// právě čtete...

Tiskové zprávy

Roland Berger: Evropské banky mohou ušetřit 40 miliard EUR díky nové vlně úspor

Zavřou banky 20 000 poboček a sníží své náklady o 10 % během následujících pěti let?

Evropské banky přecházejí od snižování nákladů k transformaci nákladů. Ve své nové studii uvádí Roland Berger, že banky se snaží o krátkodobé úspory nákladů a jejich dlouhodobé zjednodušení s cílem obnovit ziskovost. Zároveň prochází diverzifikací a adaptují své obchodní modely a portfolia služeb v kontextu nových regulačních omezení.

Banky budou muset snížit své náklady nejméně o 10 % během následujících pěti let (což znamená snížení o 40 miliard EUR), aby dosáhly 55% poměru nákladů a výnosů do roku 2016. To vše za předpokladu zachování stejné úrovně příjmů. Experti Roland Berger předpokládají, že v případě zhoršující se situace v bankovním sektoru bude možná nutné snížení nákladů až o 17 % (68 miliard EUR). Polovinu těchto úspor budou představovat náklady na lidské zdroje a druhou polovinu pak úspory v externích nákladech jako jsou IT, nemovitosti a další náklady.

Řada evropských bank ohlásila své programy na úsporu nákladů. Podle analýzy Roland Berger má však z top 25 bank pouze jedna třetina ambiciózní plány na transformaci nákladů. Způsoby transformace se liší v jednotlivých zemích a v různých oblastech aktivit. Španělské banky (stejně jako v menším měřítku banky italské a řecké) musí dosáhnout největších úspor nákladů. Většina evropských bank se bude snažit snížit náklady v oblasti korporátního a investičního bankovnictví, spotřebitelského financování a podpůrných činností. Zároveň zvýší produktivitu v přímém jednání s klienty, zjednoduší nabídku, budou konsolidovat IT a zjednoduší procesy mezi front-to-back office činnostmi.

Experti Roland Berger identifikovali iniciativy, které budou základem transformace nákladů evropských bank. Zformulovali je do tří hlavních oblastí:

1. Transformace s rychlým dopadem: Aby banky dosáhly efektivnějších organizačních struktur v krátkém období (do 18 měsíců), budou muset rychle zavést přístupy jako jsou standardizace, zjednodušení procesů či srovnání dovedností. Těmito specifickými nástroji mohou dosáhnout o dalších více než 60 % úspor v porovnání s tradičními nástroji, jako např. automatizace a sdílení zdrojů.

2. Racionalizace organizačních struktur s cílem jasného definování zodpovědnosti. Banky se zaměří na snížení počtu úrovní managementu, eliminují duplicitu pracovní náplně a zruší podpůrné funkce. To povede k menšímu počtu manažerů (až o 20 %), odstranění hierarchických úrovní a k organizační konsolidaci (standardizace IT, vytváření regionálních a globálních centrál pro funkce IT a provoz).

3. Nové zaměření bankovních služeb prostřednictvím snížení rozsahu produktů a prodejních kanálů, outsourcingu vedlejších činností a konsolidací procesů prostřednictvím sdílených služeb. Na základě svých zkušeností odhadují experti Roland Berger, že zjednodušení portfolia produktů může snížit výdaje v rozmezí 10-90 % a to tím, že produkty budou jednodušší, zaměstnanci bank je budou moci lépe nabízet a zákazník si snadněji vybere. Tím se sníží provozní náklady.

Přesun od adaptace a snižování nákladů k nákladové transformaci bude pro banky výrazně složitější v porovnání s ostatními odvětvími. Hlavními překážkami budou kultura nižších nákladů, sociální omezení v několika zemích a regulatorní náklady. Funkce front-office nebudou považovány za nedotknutelné. 15.000 až 20.000 poboček bude možná zavřeno, což je velmi rozdílný postup oproti minulým praktikám.

Budou středoevropské banky směřovat taky prioritně ke snížení nákladů?

České a další středoevropské banky budou navíc čelit dalším třem lokálním výzvám. Následující faktory budou významně ovlivňovat výši a strukturu nákladů na českém bankovním trhu a měly by vést k výrazně vyšší spokojenosti zákazníků v následujících 12-18 měsících:

1. Příjmy vs. Náklady: Dle projektové databáze Roland Berger jsou dvě třetiny programů na zefektivnění nákladů ve střední Evropě založeny na zvýšení efektivity a pouze jedna třetina jde cestou snižování vynaložených nákladů. Hlavním cílem ve střední Evropě je na místo snižování nákladů získat klienta. Poměr nákladů a výnosů je tak výrazně lepší než v západní Evropě. Klíčem k úspěchu tak nebude nutně utrácet menší obnosy, ale trvalé nasměrování zdrojů za zvýšením spokojenosti zákazníků. Současné iniciativy, které lépe segmentují zákazníky a jejich potřeby pomocí např. nových CRM systémů již zlepšují kvalitu nabízených služeb. Lepší pokrytí jednotlivých zákaznických skupin pak povede k vyšší spokojenosti s domácími bankami v horizontu 12-18 měsíců.

2. Úvěry vs. Vklady: Regulátoři čím dál častěji preferují formát samofinancování bankovních institucí. To vytváří obrovské nepoměry mezi zákaznickými segmenty, mezi místními bankami a mezi zeměmi. Segmenty SME a korporátního bankovnictví se nachází na historicky nejnižších hodnotách poměru úvěrů ke vkladům. Celkově jsou české a slovenské bankovní trhy až nebezpečně likvidní. Ale ani zde nelze počítat s levnými a stabilními zdroji financování pro banky. Bude potřeba lepších služeb a určitého zvýšení nákladů k zajištění zdrojů v podobě klientských vkladů. Projektové zkušenosti Roland Berger hovoří nejen o nutnosti atraktivních úrokových měr ale také o vymezení až třetiny nákladů na zajištění loajality zákazníků (pomocí speciálních odměn a služeb). Opět je zřejmý posun struktury nákladů ve prospěch zákazníků.

3. Poplatky vs. Úroky: Posledních dvacet let byly distribuční a provozní nastavení bank v regionu CEE orientovány na půjčky. Za předpokladu trvání současného cyklu snížení zadluženosti Evropské ekonomiky po příštích 3-5 let a tím, že vlastní kapitál bank zůstane spíše vzácný a drahý, musí banky přenastavit svou prodejní a provozní strategii a více využívat poplatků. To se opět nezakládá na přílišném snižování nákladů, ale spíše na transformaci nákladů tak, aby produkovaly lepší služby a zvýšily výběr poplatků namísto růstu úroků z půjček. Banky tedy musí opustit svůj model „provozem k distribuci“ z posledních dvaceti let. Tento model, který vedl k destabilizaci globálních trhů, bude nahrazen osvědčeným „provozem ke službám“. Ten je založen na odborných radách, spolehlivosti a jednoduchosti užívání. To je naprostou revolucí v motivaci manažerů, přístupu zaměstnanců a podmínkách pro akcionáře.

Celkově tedy náročnější klienti, vyšší příjmy z poplatků a nákladnější provoz představují tři důležité výzvy pro banky z regionu CEE. Prostředky v objemu mezi jednou a dvěma třetinami nákladů musí být přesunuty na vylepšení spokojenosti zákazníků. To výrazně zvýší tlak na banky, aby se zaměřily na kvalitnější služby. Zákazník tak z tohoto procesu vyjde jako vítěz. A banky které se důkladně připraví pak po jeho boku.

Klíčem k úspěšné transformaci je podle Roland Berger nastavení správného přístupu pod tlakem nákladů a interních/externích tlaků na dosažení úspor. Vedení bank musí těmto iniciativám, které půjdou naskrz celou firemní kulturou, věřit a plně je podporovat. Sociální dopady budou nedílnou součástí těchto kroků, přičemž se očekává propad zaměstnanosti v bankovním sektoru na úroveň roku 2000.